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从诺基亚自救历程看集团管控模式选择问题

郑州小小 管理杂谈 2019-10-15 254 1

诺基亚又活了,成为5G领域唯一能与华为相提并论的竞争对手。华为在全球拿到了40份合同,诺基亚则拿到了37份。如同一只不死鸟,诺基亚在创立150年来,多次横跨多个行业转型再转型,辉煌,没落,再辉煌,再没落,现在似乎又一次走向了新生。

1、诺基亚业务重塑需面对的组织管控难题

在面临急速衰落之后,经过痛苦的甩卖、退出,初步稳住阵脚以后,20139月诺基亚董事会开始讨论如何重塑未来。其中,最重要,也是争议最大的议题,是选择什么样的组织结构来推动战略的执行。

现状,诺基亚还剩下诺西通讯、HERO地图两项核心业务,并初步确定计划并购一家高技术公司——阿尔卡特朗讯,以作为诺基亚的未来增长机会。

在初步的讨论中,形成了两个备选方向:

第一个方案是诺基亚成为控股公司,三项业务各自拥有自己的首席执行官和职能部门,集团首席执行官或董事会对几家公司进行监管。

这种方案的好处是可以保证三家公司的相对独立性,使不同的业务根据竞争需要打造各自更有竞争力的管理风格、企业文化和业务模式。但弊端是控股公司管理层会被困在象牙塔内而难以发挥实质作用,多层CEO架构会导致组织效率低下,三家公司的协同也会面临障碍。

第二个方案则是成为一家投资组合公司,只有一名首席执行官和公用的职能部门,从而保障管理效率和协同效应。这种模式下组织架构更为扁平,效率会更高,会更容易协同。但弊端是对于三家公司业务的差异化容忍度会下降,统一的架构、文化、模式不利于在三个赛道都做到更好。

2、集团化管控模式难题

通常认为,集团管控模式有三个基本的管控模式,即财务管控型、战略管控型和操作管控型,详见下图。

不同的管控模式,集团总部和子公司的职能设置与分工也会存在很大差异。财务管控型模式下集团总部职能最为弱化,只保留财务职能,其它职能均由子公司自行组建,集团往往只向子公司派出董事,而不实质性参与企业经营管理。这种模式的好处是集团总部管理难度最低,在子公司经营不佳时最有效的办法就是用脚投票,但缺点是集团对子公司控制力太弱,难以发挥集团的协同作用,各子公司自建职能部门,重复建设无法发挥规模效应。

战略管控模式下,集团总部往往在财务、人力资源、战略管理、计划管控方面履行职责,子公司接受集团战略管控,按照集团的战略规划自主履行具体的经营性管理职能,在具体的经营决策、中低层级人事任命方面拥有自主权。这种模式的好处是集团对子公司有用一定程度的管控能力,可以把控大方向,强化集团各业务协同能力,但缺点是对集团总部的战略把控能力要求很高,由于远离具体业务,容易出现集团总部的“象牙塔现象”。同时,各子公司自建管理职能,也会一定程度上导致资源的重复低效配置。

第三种是操作性管控模式,几乎所有的管理型职能、权限都集中于集团总部,各子公司职能执行集团总部的决策,而不拥有太多的自主经营权。这种模式的好处是所有的管理职能和支持职能由集团统筹建设,资源能够最大化集约使用,各业务协同更容易,但缺点是无法发挥子公司的主管能动性,灵活性方面存在很大欠缺。

在实践中,我们经常能看到很多集团化公司的集团总部与下属的子公司、事业部往往存在很大的协同鸿沟,两方互不认同、协作困难,各自为政,集团职能难以发挥作用,功能弱化,而子公司缺乏有效监控和战略协同,规模效应难以发挥。

即使是共认集团化管控做的比较好的华润,其实更多的是因为国企的定位特点,总部对子公司在很多程度上采用的是佛系管理,集团只能管到子公司一级人事,具体业务层面的藩镇格局很难改变。据说潍柴并购陕汽长达十年,也并没有对陕汽进行实质性管理干预,集团管控难度由此可见一斑。

3、诺基亚的集团管控模式的最终选择

不出所料,面对备选的两个管控模式,董事会争执不下,疲惫不堪,两种模式的优点与缺点均显而易见。尤其是在面对由盛及衰的巨大打击之后,诺基亚已经没有资格再次犯错,所有人都面对极大的抉择压力。

最后,诺基亚CEO李思拓提供了第三个选项:

以诺基亚最大的业务,诺西通信为基础构建集团职能架构,诺西通信的职能部门将同时为所有业务提供支持服务,诺西通信的CEO同时成为诺基亚集团的CEO。这样就避免了组织职能的重叠和多个首席执行官的问题,也不会有管理者被困在象牙塔里。

HERE地图业务模块和高端技术部门将是两个相对独立的业务部门,每个业务部门都会分别由一位总裁管理,他们将向诺基亚集团首席执行官汇报,二者都能够因此保持足够的独立性,并拥有成功所必需的企业文化。

这种一体化的组织模式符合两派的主要诉求,因此很容易赢得每个阵营的支持。最后就此达成了一致。

4、诺基亚的组织模式选择带来的启示

显然,集团管控模式没有唯一答案,诺基亚的选择也并非没有缺陷,可以预料的是诺西通讯的职能部门在为其它良性业务提供服务,一定会存在沟通难题和评价难题,诺西通讯的CEO兼任集团CEO,一定会导致集团的管理模式无意识的向诺西通讯倾斜,另外两项业务的独立性会面临困难。

但是,这依然是诺基亚当下的最好选择。在讨论集团管控模式时,我们往往习惯于简单的按照财务管控、战略管控和操作管控模式去关注职能划分与授权涉及,而很少注意到如何构建具备承担职责能力的集团总部,很少关注集团总部的象牙塔困境,默认为集团总部天然就具备战略管理能力。

事实上,脱离于经营层面的战略能力往往是空中楼阁,既无远见,也难以落地,脱离于实体的集团总部也少见成功案例。

诺基亚的最终选择,其实在很多自然成长的集团化公司中也有类似雏形,核心业务的职能部门为集团其它业务提供基础服务的情况并不少见。只不过我们往往以为这是集团管理不成熟的体现而在努力切割、改变,尤其是当子公司是上市公司的时候,这更被视为人人喊打的毒瘤。

诺基亚的选择提醒我们,有的时候努力割掉的,可能正是优点。返璞归真、逆向思考反而可以看到更多不一样的东西。


本篇文章来源于微信公众号:                         不惑人随抒

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