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企业职能定位的方法与原则

zzcuihl 管理杂谈 2020-09-21 107 1


在企业里,我们经常会提到职能定位的说法。尤其是在做部门职责分解、或者职能规划的时候,首先需要回到的就是职能定位是什么。定位不清楚,就无法判断是否有效履行了职责,是否发挥了应当发挥的价值。

但如果深入考究,到底什么是职能定位,如何判断职能定位是否合适,是否存在改进机会?反而又不是那么容易能说清的。有一些企业的部门职责中,定位写的就是职责,相互解释阐述,似乎有那么点道理,但又拎不太清。

尤其是把几个部门的职能定位放一块看,就更是一头雾水,每个部门的定位之间又有着什么样的关系,如何阐述定位才更有管理意义,对于职能部门究竟该如何定位呢?我们试着分析一下。

一、什么是定位

回到“定位”这个词的本身来看,纸面的解读,那就是“确定位置”。即“在哪里的问题”。要确定一个物体的位置,最简单的是一维空间,例如时间,说一个具体的时间点,就可以很清楚的定位。几乎所有的历史书,大致都会按照历史纪年来叙事,就可以给人很清晰的时间定位的认知。

如果把中国历史和西方历史用同样的时间穿起来,我们就可以很惊讶的发现,世界上第一次奥利匹克运动会相当于中国西周时期,孔子比释迦牟尼只大了不到10岁,李世民和穆罕穆德是同龄人,牛津大学建立与中国的南宋时期,当我们乾隆皇帝自满自足的当着十全老人的时,西方开始了第一次工业革命。

相对于一维,我们更常用到的是平面二维,即纵坐标和横坐标构成的世界。在管理中,我们最常用到的也是二维坐标,比如最常见的组织架构图等。当然,三维模型会更复杂一点,但是对于管理而言,三维的复杂度太高,这里暂时先不展开。

在管理活动中,我们经常需要考虑的就是横向关系和协同层次,明确了这两天,企业的组织就可以大致有序的运转。因此,我们可以试着用两维的方法进行职能定位架构。

二、职能定位的方法讨论

在企业中,制定的定位就是其在组织中要发挥的作用和价值。企业的各个职能相加,则构成了一个完整的组织。组织则是企业战略实现的载体,就好比画笔是绘画的载体,身体是灵魂的载体。

如果说身体是革命的本钱,那么要实现企业的战略,又该需要什么样的组织呢?

最容易想到的工具就是波特的价值链模型,企业价值需要一系列基本活动与辅助活动来实现,这些活动就可以称之为企业的不同职能。

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时代在进步,在当下,越来越多的企业将采购、物流(进料后勤、发货后勤)试做一个完整的供应链体系,因此企业的基本活动就被总结为研、供、产、销四大核心价值链活动。当然,究竟应该如何划分价值链活动还跟企业所处行业和业务模式有很大关系,只要遵从服务客户、创造主要价值的,就是主价值链互动就可以了。

职能与职能之间又存在什么样的关系呢?大体可以分为两类:一类是管理与被管理,一类服务与被服务。管理职能的核心职责是确定方向、建立规则而被管理者,也就是主价值链活动的职责,根据确定的方向与规则高效、高质、低成本的而完成执行活动,实现企业价值。因此,管理与被管理就像是二维世界的纵坐标,决定了管理的分层关系。

而管理活动本身,也是可以进一步结构化的,从企业的管理闭环角度看,就可以细分为计划、组织、协同、控制等管理活动。如果组织比较庞大,管理更为细分,则可以进一步分为规划、计划、统筹、监控、评价、审计等。这些活动也遵循一定的逻辑关系,规划是一切工作的源头,关心如何做正确的事;计划是为了实现规划,对规划的进一步分解细化,关心如何正确做事;统筹是为了协调计划在不同部门之间的责任化与过程协同;监控就好像企业的体温计,及时识别异常并作出预警;评价是企业前进的动力保障,而审计则保障了企业的健康。沿着管理链条,后一项需要遵从前一项,支撑前一项。

第二类,则是服务与被服务的关系。企业存在的价值是创造顾客需求,实现顾客满意。但是不是每一个企业的职能都要直接服务顾客,与外部的顾客打交道呢?显然不是的。因此,就会出现某些职能直接服务顾客,而某些职能则通过服务直接服务顾客的职能而服务外部顾客,这就是企业价值链的传导作用。按照服务与被服务关系,我们就可以将执行活动细分为主价值链、支持价值链,而主价值链各项活动之间也可以用服务与被服务关系进行分割串联。

一般认为,在制造行业里,产、供、研、销构成企业的主价值链,销售直面顾客,生产服务销售,供应服务生产,研发服务供应和生产。而财务、人力资源、IT等则构成了支持价值链,服务于整个主价值链的各项活动。

第三、职能定位合理性评价方法

有了纵向、横向的组织定位,就可以将企业的各项职能放到一个表格中,横向的是价值链的服务与被服务关系,纵向是管理价值链的管理与被管理关系。

那么,该如何评价职能定位是否合理呢?

可以考虑以下四项原则:

1、MECE原则,即相互独立,共同完整。职能定位也是一次,职能与职能之间的定位应当尽量清晰明确,同时所有职能相加应当覆盖企业所有的功能。如果某些组织功能没有哪个职能承担,那么就需要进行界定,找到承责部门。

如果两个或多个职能在一个定位方格中,那么就需要将这个方格进一步细分,例如控制职能,就可以细分事前、事中、事后等等,事前在企业里更多体现为制度管理、流程管理、体系建设、等等,事中则体现为组织绩效、岗位绩效、督查等职能,事后控制则体现为审计、检查等等。

2、不相容职能分离原则。

对于组织而言,有一些职能天然存在相互制衡关系,就不宜放在一个职能里,或需要进一步细分分设。最常见的就是会计和出纳,如果放一块就会很容易出事。采购领域常见的做法是采购、认证、供应三权分立,生产部门和质量部门如果在一起也往往会导致问题等等。

3、专业相近职能集中

在流程化组织中,业务活动跨部门开展已成为常态,端到端成为业务划分的关键。而部门,则更多体现为专业相近人员的集中管理,从而促进人员能力提升和专业发展。因此,专业相近的职能要考虑尽量的合并、集中化管理。

4、业务相对完整

对于企业而言,组织划分越细,需要的沟通成本就越高,因此,职能的划分应尽量保证业务活动循环相对完整,集中于一个职能范畴内,可以最大化的减少沟通障碍和沟通成本。如果一个部门的职能涵盖多个领域,每个职能又仅仅是该领域的一部分职能,那就必然会面临很大的沟通障碍和协同困难。

通过以上四个原则的梳理,去检查职能定位设置的合理与否,从而进行适当的优化与调整,组织就可以相对顺畅、有序的运作。在此基础上,再进一步考虑到企业战略对组织的要求,强化某些职能、保持或精简另一些职能,从而更好的支撑战略意图的实现。

以上,就是对于职能定位方法和原则的一些思考和拙见,供参考。


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