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绩效管理一定离不开定量数据么?

郑州小小 管理杂谈 2019-11-23 268 3

绩效管理作为企业正常运营的基础,其重要性不言而喻。缺少了绩效管理,就好似一辆汽车没有了方向盘、仪表盘和传动轴,目标不清晰,行动不统一,人员没干劲,缺乏执行力,自然就很难把企业经营的更好。

1、问题的提出:绩效数据不完善怎么办

然而,绩效管理又是一项不容易做好的工作,涉及到组织架构是否完整,授权是否清晰,职责是否进行了合理有效的划分,企业的战略及经营目标是否明确有效,是否具有必要的经营数据收集、监测和评价机制,是否有相对合理有效的绩效评价激励机制等等诸多方面。

这之中,必要的企业经营数据管理往往成为很多企业实施绩效管理的拦路虎。我们都知道,有效的描述、衡量绩效指标是有效衡量的前提,正像《平衡计分卡》一书的作者罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿所言:

“如果你不能描述它,你就不能衡量它,

如果你不能衡量它,你就不能管理它,

如果你不能管理它,你就不能实现它”

但是不是所有的指标都必须有量化的数据才能够使用,才能够评价呢?正式在这个问题上理解的偏差,才导致很多企业对绩效管理又爱又恨。想考核某项业务吧,数据不全,不可靠,不考吧,又怕管理失控。

对于大多数企业而言,都很难做到需要数据就可以有什么数据。或者是本身业务就没有规范,没有规范的数据可言。或者是数据的整理、加工工作量过大,做一次数据处理需要一两个月,或者需要投入很多的人力物力,在不清楚到底能取得多大的管理的收益的时候,这种投入往往会让人心里打鼓,不知道是否值得。还有一种情况,是虽然有数据,但很难数据表现与业务实际关联起来,说不清楚这些数据代表什么,什么算好,什么算差,定多大的目标值是合理有效的。

由于数据的不完备,很多企业就选择了退而求其次,只考核比较容易获取数据的领域,于是大家就不约而同的选择财务指标进行考核。当然,选择财务指标进行考核的另一个原因是大多数业务部门、管理干部对财务数据一知半解,很难反驳质疑,所以不会搞的内部矛盾重重。第三个原因则是企业的管理理念还没有达到一定程度,依然只懂得考核财务指标一类的结果指标,对于绩效管理需要管过程、平衡评价的理念还缺乏必要理解。

那么,回到最初的问题上,在数据还不够完善的时候,我们该怎么办?是没数据的地方就不考核,等数据可靠之后再说?还是换一种替代的方法考核该考核的指标?

这个问题其实应该引起企业管理者的深入思考,究竟是选择“能考什么考什么“,还是选择”该考什么考什么”。毫无疑问,这两个选择都不完美,但是这个世界从来没有十全十美的事情,除了做梦。

2、看第一个选择行不行:能考什么考什么。

是的,这种选择会很容易,回避了我们的管理基础具备的领域,大家也会少了很多争议、扯皮,最安全的做法就是考核财务性指标。但问题也是致命的。

第一个问题,是考核的导向性会出问题。财务性指标的好处是量化、清晰,但不足之处是过于结果,通常只有高层管理者才能够与企业的财务性结果建立关联,而很难向下分解承接。很多企业尝试使用阿米巴方法进行分层的独立核算,但这种做法很显然会增加管理成本。如果每个人的工作都需要单独核算的话,那很可能就得增加一倍的人负责测量、核算工作,对于企业而言,这种成本是无法接受的。同时,内部定价的合理性、公平性也往往会扯不清的皮,所以阿米巴模式在中国鲜有成功案例。

财务性指标的另一个问题是过于滞后,财务指标体现的是企业经营结果,但这种经营结果的实现,所需要的管理动作、人员努力往往要早的多。就像我们所了解的产品生命周期一样,产品在开发、导入阶段是没有什么收益的,甚至会增加投入,但真正在收获的时候反而不需要做太多工作。这就导致财务指标对工作结果的评价评价会不准确、不客观、不及时。

第三个不足,是如果对于数据不完备的领域,就放弃了绩效管理,就会导致我们的目标导向出现偏差,导致被考核者更加不注重这一领域,其结果就是这些重要的、应该加强管理的领域反而更加的不受重视,那么数据就永远也不可能做的更好,形成了恶性循环。

3、再看第二个选择:该考什么就考什么

毫无疑问,相对于第一个选择,选择“该考什么就考什么”可以很好的解决前面提到的种种问题。绩效管理的四项价值:

明确目标和重点

牵引工作方向,分解拉动实现

监控达成情况,协同解决障碍

是管理者的有效管理工具

这四项价值,决定了我们在实际工作中不应该因为数据是否完善就有所偏废。须知,再不完美的绩效管理,也好过放任不管。

当然,问题也不能回避,对于该设定绩效指标,但又缺乏有效数据的领域,究竟该怎么做呢?

首先,需要理解的是,“不能衡量就不能管理”中所讲到的“衡量”并非一定是“量化”,只要能有效区分、有效评价的方法都可以在可选择之列。再不完美,也好过放任不管。甚至在很多时候,在量化指标的管理意义不清晰是,定性指标的作用反而好于强行的定量评价

那么究竟该怎么办呢?

第一个办法,是选择可替代的衡量方式

在管理中,有很多指标是可以互换使用,即使是有一些差异,但只要能够抓住主要矛盾,结果主要问题,都对管理结果没有本质差异。通常,在管理决策中,小数点两位之后的数据往往都没有什么管理意义,所以麦肯锡法则就明确提出:不要试图把太平洋的水烧干。

我们在考察企业库存周转效率时,最常用的指标是库存周转天数/库存周转率,其公式是用平均营业成本与平均库存进行比较。但对于一切企业而言,计算平均营业成本是一件困难的事情。那么将平均营业成本换成平均产值对于考核结果并无本质差异,甚至退而求其次,用平均收入也勉强可用,无非是产成品暂时未销售部分可能会有一些影响而已。

另外一个思路,是转换评价的维度,比如在考察内部运营管理时,我们通常会从数量、成本、效率、质量四个维度进行评价。但是如果质量指标获取比较困难(这个对于非标准件制造企业很常见),就可以考虑转换思路,采用客户维度的客户满意度指标,设置关于对于产品质量的调查问题来解决这个评价问题。

第二个办法,是充分发挥管理者的管理直觉和管理经验

对于企业而言最重要的资产是人,对于管理而言最重要的资源是管理者。绩效管理的每个环节,每个动作,以及每一项价值,都离不开与管理者的互动交互。也可以说,绩效管理主要就是服务于管理者的。

无论是何种量化指标,数据表现与业务实际是否一致,需要由管理者来判断,而对于数据不完备的领域,也完全可以通过管理者的管理直觉和管理经验来有效判断。管理直觉就像我们骑自行车一样,即使不了解风俗、车轮的转速、倾斜幅度,依然可以让自行车稳稳当当向前跑。

对于很多企业,绩效考核选择了财务指标,实际上并不是管理者就放弃了其它领域。更现实、更常见的做法是当管理者发现绩效管理出现了偏差,选择了用管理判断取代绩效管理的结果,也就是放弃了体系化的绩效管理工具。与其放弃绩效管理这个方法,完全靠感觉判断,那么为什么不将管理者判断纳入到绩效管理的体系之内,形成合力一体化运作呢?

管理判断往往用于以下三个领域:

第一是对于已有的量化指标、量化数据,判断数据表现是否与业务实际一致,数据是否具备管理价值,以及是否可以有更好的指标逻辑选择。

第二,则是对于暂不具备定量条件的管理领域,寻找、探索可用的数据逻辑,并建立管理规则,逐步沉淀积累,形成可用的量化指标。

第三,发挥管理者的直觉与管理经验作用,通过定性评价的方法进行有效区分与有效评价,实现管理成本与管理收益的平衡,实现管理结果与管理过程,定量与定性的平衡,达到“该考什么就考什么”的目的。

要使管理判断客观有效,通常还需要遵循强制正态分布的原则,以有效的限制个性差异导致的评价偏差,如老好人心态等。另外一个有效的办法是让被考核者充分参与进来,允许被考核者自我评价,引入上下游相关方的评价以及管理第三方的复核验证,就可以很好的确保管理评价的有效性、区分度,起到所期望的管理作用。

总结一下,绩效管理应遵循“该考什么就考什么”的原则,可衡量性并不必然是可量化,对于难以量化指标可以通过替代的方法,选择相近指标,或者发挥管理者的经验和直觉进行定性评价,并通过正态分布、相关方充分参与的手段来保证结果的有效性,从而实现绩效管理的功能,发挥绩效管理的价值。







本篇文章来源于微信公众号: 不惑人随抒

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