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BSC or KPI,搞明白究竟有哪些绩效评价方法?

郑州小小 管理杂谈 2019-11-20 362 2

在讨论应该采用什么绩效评价方法时,有一个比较常见的争论是该使用“BSC(平衡计分卡)”还是“KPI(关键绩效指标评价)”,新潮一点的人甚至认为“KPI已死,OKR才是王道”。其实,这些观点似是而非,并没有搞明白绩效评价的方法究竟有哪些,又存在什么样的关系。今天我们就做一下梳理。

1、评价者是谁

最常见的绩效评价逻辑,是由上级对下级的绩效进行评价。但从被评价者是否参与、参与的方式,以及评价对象是否有其他角色,则又会出现几种不同的评价方法。

360度绩效评估法:

改变了上级对下级绩效评价的常规做法,而是将评价者拓展到上级、同级、下属、客户以及被评价者自己的评价等几个维度。

360度绩效评价的好处是驱动被评价者不仅仅考虑上级感受,还要考察其服务客户情况、与相关部门的协同反馈、带团队的能力,并且给予被评价自辩的机会,有利于更充分、更全面的掌握信息,对被评价做出更全面客观的评价。

360度绩效评价的缺点是评价结果来自于各维度评价者的感性判断,容易促使员工更在乎人际关系,你好我好大家好,甚至会舒服员工的手脚,不敢管理,不敢得罪人。同时,360度绩效评价缺乏业务结果的支撑,对于企业战略目标、导向缺乏有效的承接,因此往往只能作为人才评价的手段之一,而不宜作为绩效评价的方法使用。

客户满意度评价:

企业存在的唯一价值是创造客户,因此,客户评价作为平衡计分卡(BSC)的一个重要维度,除了使用市场份额等数据进行评价判断之外,客户满意度评价也是一个重要手段。

客户满意度既包含外部客户,也包含内部客户,从价值链的角度看,外部客户主要接触的是企业内下游部门,而企业内的上游部门则更多的是服务于下游部门,支持部门服务于主价值部门。通过外部客户满意度、内部客户满意度的评价,可以有效拉动客户需求自外向内的传递,并自内向外的实现客户需求满足,从而实现企业自身的价值最大化。

2、评价什么

关键事件法

关键事件法是对工作中最好、最差的事件进行分析,对造成这一事件的工作行为进行认定,从而做出绩效评估的一种方法。

其优点是针对性较强,对评估优秀和不佳等表现十分有效,同时由于是事后评价,就胜于了事前绩效目标、指标设计的麻烦,也避免了未来业务不确定性对绩效方案设计的影响。

缺点是关键事件的收集工作量大,事件的把握、定性和责任划分可能存在差异,事后评价无法体现事前的目标引导和预防功能。因此,关键事件法往往适用于类似保安、保洁等一些基础岗位,或者作为其他绩效评价方法的补充。

作业标准法

指预先确定各项作业标准,以作为绩效评价的客观基础,根据员工实际的工作情况、结果对照标准进行评价的方法。

该方法的优点是简单明了,便于执行,但更多适用于易于客观观察评价的行为和结果,如出勤率、达标率等,对于需要发挥更多主管能动性等中高层级岗位则不太适用。

图尺度法

是指由考核者根据量表,对员工的每一个考核项目表现作出评价和计分,通常采用五点量表,如下图:

五级的评价标准和得分如下:


行为锚定法

是图表尺法和关键事件法的结合适用,需要识别考核要素,搜集并确定关键事件,对每项关键事件中描述的行为按照等级尺度评价,按照每个绩效维度观察员工行为进行评分,如下表:

目标和标准考核法

是最常用、最重要的绩效评价方法,评估的对象是员工的工作业绩,即目标的完成情况而非行为。其优点是能够使员工朝向目标方向努力,从而在一定程度上有利于目标达成;能够充分调动员工积极性和主观能动性,可以合理的安排自己的计划和应用自己的工作方法。

目标和标准考核,首先是要确定目标,用指标进行衡量目标,即指标、目标值和权重。

  • KPI(关键绩效指标)考核法:当存在多个指标的时候,就需要有所取舍,选择重要的、关键的绩效指标,即KPI(关键绩效指标),而早期的绩效指标多以财务性指标为主。

  • BSC(平衡计分卡):随着绩效管理实践的发展,大家发现财务性指标具有结果性、滞后性特点,往往无法有效的衡量、描述企业中长期战略目标,缺少对企业战略的支撑,导致短期效应,缺乏对于过程的评价和关注。于是,更多的企业开始引入平衡计分卡的绩效评价方法,通过指标的合理选择排布,通过财务维度、客户维护、内部运营维护和学习成长维度指标的合理选择和权重分布,来实现长短期、内外部、财务和非财务指标、结果和过程等维度的平衡与协调。

需要说明的是,无论是目标考核、KPi还是BSC,评价表的形式并无太大差异,都由指标组成,区别在于指标选择的逻辑,如何取舍。

3、评价结果

评价的目的首先是进行区分,识别做的好的和做的差的,以便于进行激励或惩罚。那么从目的出发,也可以不事前设置评价方法和评价指标,而直接从结果出发进行区分,如:

排序比较法:先选择一名员工,然后选择第二名员工与其比较,由于第一名则排在其前面,劣于第一员工,排在其后面。从而将所有员工以此排序,并按照一定比例划定优秀、合格、不及格的人员名单。

因素比较法:将被评价的评价内容分为若干个维度,如责任性、协调性、主动性、纪律性,分维度进行排序打分,计算总分后在进行最终得分排序。是排序比较法的进一步细化。

配比比较法:对被评价对象进行两两比较,每一次比较时表现好的员工记“+”,另一个员工记“-”。所有员工都比较完后,计算每个人“+”的个数,“+”个数多的人排名在前。

强制正态分布

指对于某项指标,或某个群体,按照一定比例分布确定得分及绩效等级。强制正态分布可以有效的解决评价者老好人心态,有效的区分优良中差,符合人员绩效分布的一般逻辑,因此得到广泛应用。

4、什么是OKR

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目的是明确公司或团队的目标,以及每个目标可达成的可衡量的关键结果,旨在确保员工共同工作,推动组织共享目标和团队协作,帮助协调和集中精力,集中资源做出可衡量的贡献。

因此,从本质上讲,OKR并非绩效评价的方法,而是战略落地的管理工具与目标管理绩效工具的结合应用。单纯从绩效评价角度,OKR同样离不开KIP或者BSC。

本篇文章来源于微信公众号:                         不惑人随抒

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