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再谈如何编制让人讨厌的重点工作计划

郑州小小 管理杂谈 2019-11-06 319 2

去年这个时候我曾经写过一个短文聊过如何写年度经营计划的问题,只不过上次站的视角有点高,更多的是从公司整体层面去讲为什么需要战略规划,以及如何制定企业的经营计划,这种东西对于大多数人而言似乎离的有点远,看看就好,解决不了自己当下的问题。

这次我们就下沉一些,站在一个员工的角度,谈一谈如何制定重点工作计划,以及围绕重点工作计划这件事的一些思考。

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、为什么需要写年度重点工作计划


对于大部分人而言,写材料都是一件很痛苦的事情,进而就有很多人非常抵制写PPT,认为这些都是没事找事,浪费时间。

其实并非如此,正如人区别于动物关键在于会不会使用工具一样。一名真正的管理者,所依仗的绝非是更强壮的体格、能干更多的活,而是能够让整个组织有更大的输出,这就牵涉到了领导力和管理能力两个方面。

领导力我们这里不多做讨论,它牵涉到人格魅力等很多玄学的东西,并非人人都能学的会。但管理能力则不同,管理本身就是一门科学,有规律可循,有很多可以拿来就能用的定理与公式。更可贵的是能够真正理解管理科学的人少之又少,所以但凡用点心,就可以显得很不一样。

管理能力涉及到很多方面,规划能力是其中重要的一点,俗话说“低头看路,抬头看天”,规划能力就是抬头看天的要义所在,通过接收信息、分析洞察,识别偏差、找到更好的路径,能够创造的价值要远远大于蒙头狂奔的辛劳。

对于一名员工而言,做重点工作计划可以解决以下几个方面的问题:

1、应该做什么:资源是稀缺的,我们每个人都无法强大到无所不能。那么我应该做什么,我的团队应该做什么,这个问题如果不清楚,就很难聚焦与专注。通过做重点工作计划,一个最大的好处就可以充分收集需求,识别轻重缓急,合理排布资源,寻找对公司、对团队、对个人最优的路径。如果没有做选择,那么就很可能做了不重要的事情,耽搁了真正重要的事情,甚至会辛辛苦苦的做成错事。

2、应该怎么做:牛顿曾经说过:如果说我看得比别人更远些,那是因为我站在巨人的肩膀上,一份优秀的重点工作计划就是最好的巨人肩膀。首先是对过去的经验教训进行总结,天下没有完全相同的两片树叶,理论没联系实践就不能解决实际问题。因此就需要不断的回顾复盘,成功的经验的复制扩大,失败的教训避免再犯,不断总结提升就能做的更好。

第二是把握趋势,响应变化,不墨守陈规,以达成目标为目标,因时因事因地而变。有一个段子,讲到一位大哥因为走私被抓,誓死不招把藏货而被重判了十多年。终于熬到了刑满释放,满心欢喜的跑去挖出来一箱BB机想着梦想继续当富人,殊不知这一箱货物连一顿早餐都换不来了。

3、如何能做好:想提高做事的成功率,最好的情况就是天时地利人和,那么对于职场而言,上级的支持就是最大的天时,团队的拥护就是最好的地利,相关部门的协作则是弥足珍贵的人和。那么如何实现这一点呢?有说服力的重点工作计划就是一个很好的媒介,它可以帮我们获得支持、获得资源,让事情的成功概率再高那么一点点。

2

、如何写年度重点工作计划


写什么

重点工作计划从逻辑上,需要包含两方面的内容:

首先,是相对当下需要作出什么改变,才能够实现我们想要的结果,这里面的关键词是“改变”。

所有的企业都在追求价值最大化(而不仅仅是利润最大化),所有的正常人也都在追求变得更富有、更有地位、更有权势。换句话说,我们都在追求改变。既然我们的目标是改变,那么就一定从行动上做出改变,否则梦想就会变成空想。

当然,也不是所有事情都要变,变是为了更好,如果当下的方法就已经最好的抉择,那么按照现有的方法把事情做成就是最好的选择。这些方法不变,继续在做的事情,总有一些是重要的、困难的、存在风险的、需要更多管理投入的,这些同样属于重点工作范围。

总结下来,重点工作计划就是对于需要改变的重要事项,和需要重点关注的重点事项的规划与管理。至于其他的日常性、重复性、风险不大的工作,一般就不需要列入重点工作计划。

重点工作项目的来自哪里

通常需要考虑四个方面:

首先是向上承接,包括逐级分解的公司战略、决策者的管理意图等等,这是重点工作计划的最重要、也最核心的输入。

第二方面,则是来自于对过去的复盘,来自于对经验教训的总结提炼;

第三个方面,则来自于客户,包括外部、内部客户的抱怨、反馈和建议,客户是衣食父母,创造需求、满足需求是企业的存在意义,自然也就是每个部门、岗位的价值所在。再者,听人劝,吃饱饭,一条道跑到黑最终吃亏的往往是自己。

第四个方面,则是对标,包括理论对标、最佳实践对标、竞争对标等等,如果说前面三个维度主要是反馈需求、目标的话,对标不仅仅是帮我们找到更好的目标,更重要的是可以帮我们找到实现目标的路径与方法。

重点工作项目应该写些什么

一份完整的重点工作计划,包含信息搜集、分析整理和形成规划三个部分,前面两个步骤的目的是为第三个提供输入和依据。那么最终形成的规划,至少应包含以下几方面的内容:

首先是名称。每个人都有名字,工作也一样需要一个简明扼要的名字,来让别人知道我们讨论的是什么事。一般而言,事项名称需要是“名词+动词”组合,前者讲的是做事的对象,后者讲的是做事的性质,二者缺一不可。

比如说,我们有一项工作是组织架构优化,如果只写优化二字,则不知道到底是什么事情,如果只写组织结构,则很难区分是新增、取消、强化、简化还是变更等等不同性质的方向、路径和程度。

第二是内容。所谓内容,是指我们做事的目标、方法路径和想到得到的结果,一份好的内容阐述,应该能从逻辑上让人信服,让人相信并认同应该做、能做到。

当然,不是所有工作规划都可以一下子想明白、规划清楚,甚至要不要做、方向可能都有待论证,那么就需要说清楚,目标是否已定,思路方法是不是已有,是不是已经确定就这么做。如果不是,写上计划怎么做来、什么时候确定思路,也是可以的。至少到时候我们就知道该审视是否需要调整方案。

第三是里程碑。所谓里程碑,就是什么时间完成什么输出。这里面讲的输出,包括输出报告、完成什么工作、达到什么指标等等,而不仅仅是物化的输出。

里程碑的意义在于明确检查验证节点,将一个大的目标进行分阶段结构化分解,为后续的实施、监控、评价和调整提供依据。

第四是责任人。责任明确是管理有序的前提条件,没有明确的责任则所有的规划都会变成空谈。责任明确的含义,首先是责任到岗到人,而不能只是明确到虚化的公司、部门;第二是主责人永远只能有一个人,责权利对等,谁决策谁负责。管理学中有一个“三只手表定律”,如果我们带一只表很容易判断时间,带两只就会导致迷惑,带三只表就会完全无法判断。

以上四项是重点工作所必须的关键要素,除此外,为了更清晰明确,保障结果,还需要增加一项“所需的资源投入”。天下没有免费的午餐,想做成事就必须投入资源,因此要想确保目标达成,需要什么资源一定要讲清楚。对于上级而言,了解了所需要的投入,就更容易权衡利弊,清晰决策是否值得投入。重点工作计划的一个非常重要的价值,也正是为预算资源的分配提供依据。

所谓的资源投入,无外乎人、财、物三项,人既包含干活的团队成员,也包括需要的上级管理精力投入、相关部门精力、时间的投入。特别是管理工作,缺少了上级和相关部门的投入承诺,很多时候累死累活也不会有什么效果。财包括资金投入、也包括机会成本和潜在的风险承担,物则包括所有有形设备、设施等。

什么是才是重点

资源是稀缺的,所以需要选择,该如何确定重点呢?

一般需要三步,第一步是枚举,这一步的关键是不能有遗漏;第二步是整理,按照MECE原则,即相互独立、完全穷尽,按照颗粒度基本相当的标准进行合并重复项、分解复杂项,最终形成备选清单;第三步是排序,按照重要性、资源准备度等维度进行打分,按照得分从高到低选择。一般而言,最终确定的重点工作,在每个层次都不宜超过10项,原因是人的记忆能力超过10就会迅速下降,记不住就不可能当成大事。如果超过10项,或者是有的工作不够重要,需要下沉层级管理,或者是工作的颗粒度分的太细,需要调整我们的标准了。

决策方法上,常见的定性决策方法有头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法等等,定量决策方法有现行规划法、盈亏平衡法、决策树分析法、分场景方案决策等等,就不展开说了。

 

不知不觉说的有点多,其实啰嗦半天也没讲什么高深的东西,看起来似乎都是一些常识。管理就是这样,简单,但也很难。

本篇文章来源于微信公众号:                         不惑人随抒

评论

精彩评论
  • 2019-11-18 16:59:26

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    仔细想想好像说的别人早说过

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